‘De laagdrempelige en betrokken aanpak van FFW werkt’

Pascal Moerman, manager mobiliteitscentrum Groene Hart Ziekenhuis

‘Anderhalf jaar geleden besloten we bij het Groene Hart Ziekenhuis aan de slag te gaan met vrijwillige en preventieve mobiliteit en hebben we een mobiliteitscentrum opgericht. Bij een reorganisatie willen we geen slag maken door het personeelsbestand, maar streven we naar organische ontwikkeling en doorloop van het personeel. Dat betekent onder ideale omstandigheden dat er geen ontslagen vallen bij een nieuwe reorganisatie. En het houdt ook in dat we de talenten van onze mensen vooropzetten. We willen dat onze medewerkers al hebben nagedacht over een plan B voordat ze de vraag noodgedwongen voorgelegd krijgen.
Omdat het opzetten van een mobiliteitscentrum nieuw voor ons was, hebben we FFW erbij betrokken. Een van hun eyeopeners was: de leidinggevenden zijn cruciaal in dit proces. Immers zij hebben dagelijks contact met de mensen op de vloer. Vanuit die gedachte zijn we aan de slag gegaan. 
We zijn met een modulair traject van start gegaan; we bepaalden onze volgende stap pas als de fase ervoor was afgerond en geëvalueerd. Dit omdat we de organisatie direct betrokken wilden houden en we echt hun input wilden gebruiken. Deze laagdrempelige en betrokken aanpak – die typisch FFW is – sloeg heel goed aan. We werken bewust niet met targets, want de gang naar het mobiliteitscentrum is immers op vrijwillige basis, maar we hebben een grote naamsbekendheid en steeds meer mensen lopen bij ons binnen.’

Pascal Moerman
Willemien van den Tol

‘Organische beweging in plaats van reorganisaties is het ultieme doel’

Willemien van den Tol, member FFW

‘Toen ik hoorde dat FFW in gesprek was met het Groene Hart Ziekenhuis over een traject voor leidinggevende in het kader van duurzame inzetbaarheid, heb ik spontaan gezegd dat ik het heel erg leuk zou vinden om daar een bijdrage aan te leveren. De manier waarop we werken verandert snel, het vraagt veel van organisaties en de medewerkers om aan te sluiten bij deze veranderingen en waar nodig tijdig bij te sturen. Ik vind het een boeiend thema waar ik steeds meer mee bezig ben.’ 

Het GHZ wil geen reorganisatie(s) maar een organische beweging. Samen met Nathalie Rauscher van FFW én Pascal Moerman, sr HR BP van het GHZ, hebben we invulling gegeven aan een programma voor leidinggevenden. Aangezien FFW het uitgangspunt hanteert dat de kennis over het onderwerp zo veel mogelijk moet achterblijven in de organisatie, heb ik de trainingen voor leidinggevenden grotendeels samen met Pascal gegeven. Dat was even wennen, maar superleuk om te doen. 

In de trainingen hebben we onder andere nieuwe inzichten onderzocht, hoe deze in de organisatie en het team in te zetten, waar het nodig is om bij te sturen zodat iedereen gezond én met plezier kan blijven werken. Daarbij staat niet het behoud van het bestaande team voorop, maar individuele kansen en mogelijkheden. Voor sommige leidinggevenden levert dit lastige gesprekken op, maar met de juiste handvatten worden dit plezierige en effectieve coaching-gesprekken. Alle leidinggevenden hebben de training met veel enthousiasme gevolgd en duurzame inzetbaarheid staat echt op de agenda. We merkten zelfs dat er een positieve vibe hangt om aan de slag te gaan met eigen talenten, in eigen functie, in een veranderende functie bij Groene Hart Ziekenhuis of zelfs buiten de deur.’

‘Passen we nog bij Exin?’

Jolanda Bunt, directeur operations & HR bij Exin

‘Het was een spannende tijd toen we hoorden dat we definitief een belangrijke tender verloren. Het betekende dat we een aanzienlijk deel van onze werkzaamheden én inkomsten verloren. We konden niet achteroverleunen en afwachten. We herpakten ons en konden het zien als een kans. Al snel gingen we aan de slag met het bedrijf dat we wilden zijn: commercieel, meer dan een reseller, dat eigen producten ontwikkelt en op de markt brengt. Kortom, we zagen ook kansen. 
Maar gelijktijdig is het – en daar waren we ons terdege van bewust – een angstige periode voor de medewerkers. Vast stond dat er mensen weg moesten en ons streven was om dat op een nette, menselijke manier te doen. En daar kwam FFW op het toneel. Ze zijn een expert als het gaat om duurzame inzetbaarheid. FFW heeft workshops met leidinggevenden en medewerkers gehouden. Ook hebben ze het outplacementtraject begeleid. We wilden de medewerkers in beweging krijgen, dat ze na gingen denken of ze nog bij het nieuwe Exin zouden passen. In eerste instantie vonden mensen dat spannend en stonden ze niet te springen. Maar uiteindelijk ging het super. 
Ik heb zelf ook kritisch gekeken of het bedrijf in deze nieuwe vorm nog bij me past en ik weet: ik wil dit bij meer bedrijven zo organiseren. Dus ook ik ga verder.’

Jolanda Bunt
Tanja Groenewegen

‘Ik zie bij iedereen kwaliteiten en mogelijkheden’

Tanja Groenewegen, member FFW

‘Het mooie aan de klussen die ik met FFW doe, is dat de samenwerking met de opdrachtgever altijd centraal staat. Zo was bij Exin het uitgangspunt dat deze reorganisatie beter moest verlopen dan eerdere verandertrajecten. Geen zwart-wit denken zoals blijven versus weggaan, maar jezelf als uitgangspunt nemen. Ben ik nog blij met het werk dat ik doe? Heb ik nog uitdagingen of gaat het op de automatische piloot? Daarnaast wordt Exin commerciëler en dat moet ook net bij je profiel passen. 
Ik zie bij iedereen kwaliteiten en mogelijkheden. Zo maakte een medewerker zich zorgen dat ze met haar vijftig jaar nergens meer aangenomen zou worden, terwijl ik haar kracht zie. Kijk eens wat een bak aan ervaring ze meeneemt.
Het is belangrijk dat de betrokkenen zelf gaan onderzoeken en voelen wat ze waard zijn. Ik adviseer om ter inspiratie eens rond te gaan kijken op de arbeidsmarkt. Zie je functies op Indeed die je aanspreken? Wat zijn de functie-eisen vandaag? Zo groeit het enthousiasme en zelfvertrouwen stap voor stap. 
Het is zo belangrijk om met opgeheven hoofd je oud-werkgever te kunnen verlaten. Dat gun ik iedereen.’

‘Van angst naar zelfvertrouwen’

Michaela Zuber, was financieel assistent Exin

‘Mijn werkgever gaat een grote licentie verliezen en daarmee veel werk. Om deze crisis te overleven moeten er werknemers weg. Dat is vervelend nieuws natuurlijk. Het positieve was – al zag ik dat niet direct – dat ze daar bijtijds mee met ons over in gesprek zijn gegaan. Er werd groepscoaching geregeld. Die insteek begreep ik in eerste instantie niet. Betekende dit dat ik op de schopstoel zat terwijl me dat nog niet verteld was? Maar dat werd al snel duidelijk. Mijn werkgever wilde dat iedereen, dus alle collega’s, bij zichzelf te rade ging of we nog tevreden waren met onze functie, of we voldoende uitdagingen hadden en of we nog enthousiast waren. Ook gaf onze coach Tanja sollicitatietraining. En langzaam viel het kwartje. Ik ben echt wakker geworden. Na een privé-coaching sessie ben ik aan de slag gegaan met LinkedIn. In babysteps. Stap 1 was een foto toevoegen. En dat heb ik langzaam uitgebouwd tot een volwaardig profiel. Zo heb ik ook mijn cv aangepast aan deze tijd. En door daar actief mee bezig te zijn begon ik ook serieus na te denken over een nieuwe baan. Want realistisch gezien wist ik dat ik deze reorganisatie niet zou overleven. En eerlijk is eerlijk, na 13 jaar was ik de uitdaging wel kwijt. En toen ging het zo snel. Ik vond een nieuwe baan bij een jonge dynamische werkgever. Dat ik 50 jaar ben, was geen belemmering. Dit voelt zo goed. Tanja heeft een zaadje geplant en in mijn onderbewustzijn ben ik aan de slag gegaan met mezelf. Het is ongrijpbaar wat er met mij gebeurd is, maar van angst voor het verlies van mijn baan ben ik iemand geworden vol zelfvertrouwen, nieuwsgierig naar mijn nieuwe kansen en dat maakt mij een blij mens.’

Michaela Zuber
Babise de Laive

‘Soms gaan mensen zich juist verzetten’

Babise de Laive, arbeidsadvocaat bij Heere Advocaten te Rotterdam

‘Ik raakte bij het dossier betrokken toen Exin definitief wist dat er mensen weg moesten. Daar komt nogal wat bij kijken: het is belangrijk dat het ontslagtraject accuraat en volgens de juiste procedures gebeurt. Denk aan afstemming met de ondernemingsraad en de ontslagaanvraag bij UWV. Ook de timing is daarbij erg belangrijk. Terwijl ik druk bezig was met de contractuele en arbeidsrechtelijke kant, was Exin samen met FFW aan de andere zijde aan het werk om de medewerkers in beweging te krijgen. En de boodschap aan de werknemers om zelf na te denken of ze nog een rol voor zichzelf zagen bij het nieuwe Exin viel kennelijk in vruchtbare aarde want de gesprekken over de voorwaarden van het vertrek verliepen buitengewoon soepel. Je ziet in reorganisaties regelmatig dat medewerkers zich juist gaan verzetten tegen het ontslag. Begrijpelijk, want voor de medewerker is het een nare periode. Medewerkers zagen echter door het verlies van de tender waarschijnlijk de noodzaak van organisatorische veranderingen wel in. En door de gesprekken die er al met hen gevoerd waren, stonden ze blijkbaar ook open voor hun toekomstmogelijkheden.’